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“工业4.0”的支撑

2014年 5月，西门子新任 CEO凯飒（Joe Kaeser）正式对外发布了“2030公司愿景”，宣布西门子将专注于数字化、自动化和电气化，同时对旗下组织架构进行重整，取消“业务领域”层级，将原来 16个业务集团合并为 9个集团（发电与天然气、风力发电与可再生能源、发电服务、能源管理、楼宇科技、交通、数字化工厂、过程工业与驱动、金融服务），其中医疗集团将独立运营。

提到西门子 “2030公司愿景”中的战略布局，就不得不提一个词——“工业4.0”。

“工业 4.0”研究项目由德国联邦教研部与联邦经济技术部联手资助，在德国工程院、弗劳恩霍夫协会、西门子公司等德国学术界和产业界的建议和推动下形成，并已上升为国 家级战略。德国联邦政府投入达 2亿欧元，其目的是为了提高德国工业的竞争力，在新一轮工业革命中占LX机。

简单地说，“工业 4.0”其实就是通过虚拟生产结合现实的一种生产方式，未来制造业将实现更高的工程效率、更短的上市时间，以及更高的生产灵活性。在“工业 4.0”的愿景下，制造业将通过充分利用信息物理融合系统（Cyber-Physical System）等手段，将制造业向“数字制造”转型。

西门子布局正紧跟这一未来趋势，其持续的创新能力、完整的产品线和丰富的行业知识，为“工业 4.0”的到来奠定坚实基础。“2020公司愿景”正是在这样的背景下提出的。

通过企业内部的改造，西门子更加贴近用户，帮助工业用户提高生产效率、增加企业生产的灵活性、以及助力创新周期，实现Z终市场竞争力的提升。

只是，企业战略转型是一个非常专 业的系统化工程，企业必须用细致的、理性的手法来处理这一问题，必须合理定位业务领域，选择构建业务核心竞争力，选择合适的时机，逐步构建组织管控体系。庞大的“德国战车”西门子调整方向、重谋布局决非易事，它是如何决定实施变革，又是如何快速调整其战略布局，以适应新时代需求的？

西门子的做法是让主动变革几乎成为自己的公司传统和文化。它一直告诉自己的员工：“革新是一个公司发展的动力，也是公司保持长期竞争力的决定因素。西门子每隔五年就要对至少三分之二的产品和系统进行更新换代。今后，公司将进一步加快革新进程，以便迅速适应市场需求。”在这样的理念引导下，主动变革成了这个公司的血液和精神，也成了它每次转型顺利过渡的“润滑剂”。

构建核心竞争力

对于一个企业来说，任何业务都存在着竞争，除了要比竞争对手更具优势，还需要选择构建核心竞争力。在构建核心竞争力方面，西门子展开以下具体举措与调整。

首先，西门子做出公司架构的调整。自 2014年 10月 1日起，实施精简机构，取消“业务领域”（Sector）层级，重归扁平化组织，这与 7年前的做法刚好相反。

西门子的核心竞争力在工业。在工业领域，西门子选择了专注其核心业务，即电气化、自动化和数字化。西门子的电气化和自动化业务长期处于市场优势地位。在实施新的战略整合后，电气化、自动化的业务量在业务总量的占比基本上是各占半壁江山。

与此同时，2014年 9月 22日，西门子宣布出售博西家电的股份从而彻底退出已颇有口碑的家电行业。“退出家电行业是西门子继续集中专注于核心业务的一步。”西门子首席财务官 Ralf P.Thomas在宣布出售决定后说。事实上，过去 10年来西门子一直在进行业务精简，从 2015年出售手机业务，2016年出售了 PC 业务，到 2017年卖掉了 IT解决方案业务。

其次，让电气化围绕价值链来增强竞争力。“2020公司愿景”，这是一个概念，也就是说这个公司未来怎么发展，如何让它变得更好，如何能够继续地繁荣下去。实际上其中的关键是围绕电气化的价值链来进行发展，因为这是西门子非常重要的特点。这个价值链从能源的开采到能源的输配，一直到能源的使用，如在楼宇建筑和医疗领域的使用。西门子拥有整个电气化价值链的所有的业务，这个价值链一直存在。

第三，让数字化和自动化相辅相成。现在很多方面都在自动化，而自动化的关键在于数字化，自动化需要有数据，包括机械的数据、传感器的数据，这些数据是需要通过数字化进行实现的。譬如说西门子的大型燃气轮机，有 1500个传感器在上面，每一个传感器都可以讲述自己的故事，所以有来自于这些传感器很多的数据。数据不是Z终的目标，而是如何通过数字化获得数据并对数据进行评估筛选，然后从中获得真正对业务的理解。利用软件和模拟仿真，数字化工厂技术将极大地提高离散制造用户企业的产品开发、制造的效率，加速适应互联网经济下，工业用户企业对自身新产品上市、定制化产品的柔性制造做出更快速的响应。站在自动化之上的数字化，无疑将对西门子未来的全面业务发展有着深远的影响。

除此之外，西门子“2030公司愿景”还确定了自身Z具潜力的若干增长领域，包括把医疗业务单独运行，从而更好地适应医疗技术市场的重大变化和格局转变；确定听力业务的上市，以更好地发掘其在公司外部的业务发展潜力；确定收购罗尔斯罗伊斯的燃气轮机和压缩业务，以进一步巩固在不断发展中的石油与天然气工业，以及在分布式发电领域中的地位；与三菱重工成立治金工业合资公司，以组建一家全球运营、面向钢铁及铝行业全厂、产品、服务的全能型企业；将金融首 次提升至优势业务地位，以为其工业概念、工业产品的智能结合提供重要的融资支持。

裁员与员工激励并举

企业战略业务发生调整，必然出现人才结构的调整，由此引发的战略性裁员不可避免。

在人员安排上，西门子紧紧围绕其战略布局，采用了裁员和员工激励并举的方式。2015年2月，西门子宣布全球裁员7800人，其中德国境内缩减约3300个岗位。裁员计划将在两年内完成，相关费用将达数亿美元。西门子在GFWZ发布的声明中说，此次岗位调整是公司构建新型组织架构的需要。

与此同时，西门子大力推出员工股票计划，让员工分享成功果实。西门子将员工股票计划扩大至**管理层以下，并把持股员工人数增加至少50%，达到超过20万人。另外，之前宣布的总额Z高可达40亿欧元的股份回购计划也将启动。这可以被解读为，公司内部团结一心，同时减少外部资本市场对公司发展计划的干扰，乃至潜在的裹挟风险。

一个相互联系、相互扶持，共荣共生的有机体系，在西门子的新战略布局中浮现出来。西门子集团内部的一次全球大范围战略重组对外宣告胜利结束。当然，细节肯定需要持续改进和磨合，但大势已定。 

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